Quanto cambia la governance per diventare società benefit?

A cura diAndrea DicantoConsulente tecnico · Pubblicato il 28/09/2026

Per diventare Società Benefit, la governance può cambiare in misura rilevante anche se la struttura operativa dell’impresa resta la stessa: non basta aggiungere una dichiarazione ai documenti societari. Soci e amministratori hanno bisogno di collegare le finalità di beneficio comune alle decisioni, alle deleghe interne, alle informazioni disponibili e al modo in cui si seguiranno gli impegni assunti nel tempo.

In pratica, il cambiamento più importante consiste nel rendere esplicito un processo decisionale che prima poteva restare implicito: quali obiettivi si intendono perseguire, chi raccoglie gli elementi utili, chi li valuta e quando i soci ricevono un quadro coerente. L’assetto adatto non è uguale per tutte le imprese: dipende dalle finalità individuate, dalla composizione della società, dalle deleghe già presenti e dalla capacità concreta di produrre informazioni attendibili.

In sintesi

• La governance può richiedere di collegare le finalità dichiarate a decisioni aziendali riconoscibili, non soltanto a comunicazioni esterne.
• I soci possono chiarire in anticipo quali indirizzi intendono dare e quali informazioni desiderano ricevere dagli amministratori.
• Gli amministratori possono organizzare responsabilità, flussi informativi e momenti di controllo interno proporzionati all’attività effettivamente svolta.
• Una finalità molto ampia, priva di azioni osservabili, rende più difficile mantenere coerenti documenti, gestione e rendicontazione.
• Prima della modifica societaria conviene verificare se l’impresa dispone già di dati, procedure e referenti adeguati oppure se occorre costruirli gradualmente.

Cosa cambia nella governance dopo la scelta di diventare società benefit

La prima domanda utile non è “quale organo nuovo occorre creare?”, ma “come entreranno le finalità di beneficio comune nelle decisioni che l’impresa prende già?”. In alcune realtà può bastare attribuire con chiarezza un presidio a un amministratore o a una funzione esistente; in altre può essere più utile distinguere chi propone le iniziative, chi raccoglie le evidenze e chi riferisce ai soci. Non si tratta di moltiplicare ruoli per principio, ma di evitare che la finalità rimanga separata dalla gestione ordinaria.

Per i soci, il cambiamento riguarda soprattutto l’indirizzo. Prima di procedere, è buona pratica mettere a confronto la ragione economica dell’operazione con le finalità che si intendono esprimere: una finalità collegata a prodotti, persone, filiera o territorio richiede infatti decisioni e informazioni diverse. Questo confronto aiuta a capire se l’orientamento è condiviso, se occorre precisarlo nei documenti societari e se gli amministratori dispongono di un mandato organizzativo comprensibile.

Per gli amministratori, la governance può prevedere tre livelli di lavoro. Il primo è la pianificazione: individuare iniziative compatibili con le attività dell’impresa e con le risorse disponibili. Il secondo è l’esecuzione: assegnare referenti, tempi interni e fonti delle informazioni. Il terzo è il controllo interno, cioè una verifica organizzativa non formale della coerenza tra quanto deciso, quanto svolto e quanto risulta dalle informazioni raccolte. Un controllo interno utile non certifica risultati e non sostituisce valutazioni specialistiche; serve a far emergere per tempo scostamenti, dati mancanti o decisioni da aggiornare.

Il punto delicato è l’allineamento. Se le finalità vengono formulate senza considerare processi, contratti, persone o strumenti informativi già esistenti, la governance rischia di diventare una serie di adempimenti scollegati. Se invece le finalità sono tradotte in decisioni pratiche, risulta più agevole stabilire cosa portare periodicamente all’attenzione degli amministratori e dei soci.

Per approfondire la fase precedente, può essere utile leggere Approfondisci: quali finalità di beneficio comune e requisiti statutari definire: la definizione delle finalità incide direttamente sul tipo di presidio organizzativo che l’impresa può ragionevolmente sostenere.

Caso tipo: una SRL con obiettivi già presenti ma non ordinati

Immaginiamo una SRL che intende diventare Società Benefit. L’impresa svolge già alcune attività coerenti con obiettivi di impatto, ma tali attività sono distribuite tra direzione, personale operativo e fornitori, senza un unico punto di lettura. Questo è un caso tipo, non la descrizione di un incarico reale.

1. Prima verifica: finalità e attività. I soci individuano due finalità che intendono portare nella futura impostazione societaria. Gli amministratori le confrontano con le attività effettivamente svolte per evitare formule troppo generiche o non collegabili a decisioni aziendali.
2. Snodo decisionale: attribuzione dei compiti. La società valuta se un amministratore possa coordinare il tema oppure se sia più coerente distribuire compiti tra chi gestisce i rapporti operativi e chi predispone le informazioni per gli organi societari. La scelta non dipende dal titolo del ruolo, ma dalla possibilità di ottenere dati e risposte interne.
3. Documenti e informazioni. Vengono ordinati lo statuto vigente, i verbali o le decisioni rilevanti, la descrizione dell’assetto di deleghe e i documenti interni che mostrano come le attività sono oggi gestite. Si prepara inoltre un elenco delle informazioni già disponibili e di quelle che non vengono ancora raccolte.
4. Esito operativo dell’ipotesi. Se le finalità trovano riscontro in attività identificabili e l’impresa riesce ad assegnare un presidio e un flusso informativo, può impostare la modifica con una governance proporzionata. Se invece una finalità presuppone dati che nessuno può produrre o decisioni non compatibili con l’attività pianificata, conviene riformulare la finalità oppure definire prima un percorso organizzativo realistico.

Il fatto che cambierebbe questa conclusione è la presenza di un assetto già strutturato, con deleghe e informazioni periodiche sufficienti: in quel caso il lavoro potrebbe concentrarsi sull’integrazione delle finalità nei processi esistenti, anziché sulla loro costruzione da zero.

Quali decisioni non vanno confuse con la governance

La governance non coincide con una sola modifica documentale, né con una certificazione privata, né con un piano di comunicazione. La modifica dei documenti societari richiede un percorso da definire con i professionisti competenti; la governance è il modo in cui l’impresa rende praticabile, dopo l’eventuale modifica, ciò che soci e amministratori hanno scelto di assumere.

Non è neppure utile trattare il tema come una questione solo amministrativa. Una raccolta di dati senza una domanda decisionale rischia di produrre informazioni poco utilizzabili; allo stesso modo, una scelta degli amministratori senza fonti informative minime può rendere difficile spiegare perché una priorità sia stata selezionata o modificata. Conviene quindi partire da pochi elementi verificabili: finalità, attività collegate, responsabili, informazioni disponibili e momento in cui riesaminare il quadro.

Un errore frequente nell’impostazione del percorso consiste nel copiare un assetto organizzativo pensato per un’impresa diversa. Una startup con pochi decisori può avere bisogno di rendere tracciabili decisioni che oggi avvengono informalmente; una società con funzioni già distribuite può invece dover chiarire il raccordo tra strutture esistenti. In entrambi i casi, l’obiettivo è la coerenza tra ciò che viene dichiarato e ciò che l’organizzazione può seguire.

Quando coinvolgere lo studio e come preparare il confronto

Conviene coinvolgere lo studio quando soci e amministratori hanno una prima ipotesi di finalità ma non sanno ancora se documenti, assetto decisionale e informazioni interne siano coerenti tra loro, oppure quando esistono divergenze su ruoli e priorità. Alessio Ferretti STP, studio di commercialisti, può esaminare e gestire professionalmente il caso concreto nel perimetro del servizio: svolge una prima lettura, ordina documenti e decisioni preliminari, valuta la coerenza economico-amministrativa dell’operazione e coordina professionisti associati quando servono competenze ulteriori.

Per rendere utile il primo contatto, nel form è opportuno descrivere la situazione societaria, l’urgenza e un elenco dei documenti o delle informazioni già disponibili, come statuto vigente, assetto delle deleghe, decisioni dei soci e materiali interni pertinenti. Non occorre allegare documenti personali o riservati: l’eventuale trasmissione può avvenire solo dopo il contatto, con un canale sicuro concordato con lo studio.

Se volete impostare questa valutazione sul vostro caso concreto, richiedete una consulenza.